miércoles, 28 de agosto de 2019

El carácter estratégico de los primeros 100 días de gobierno

Rubén Weinsteiner



Toda gestión necesita, en los primeros cien días, desplegar visibilidad y eficacia, en ese orden. Visibilidad para que nos miren, escuchen, sientan y valoren. Eficacia para cambiar las cosas y satisfacer demandas. Pero además resulta fundamental construir estados, generar confianza, narrar lo que encontramos, plantear una hoja de ruta, una esperanza y objetivos.

El 4 de marzo de 1933, en Estados Unidos, fue investido por primera vez, presidente de los Estados Unidos de América, Franklin D. Roosevelt.
El país se encontraba en el cuarto año de la crisis económica mundial a raíz del crack del 29, y Roosevelt desarrolló el concepto de los cien primeros días y durante este período de tiempo tomó todo tipo de medidas contundentes para intentar revitalizar la economía y acabar con la crisis económica.

A la mañana siguiente de ser elegido presidente ya estaba aprobando leyes de una gran trascendencia en el Congreso. En total consiguió aprobar 15 grandes proyectos de ley en el Congreso en sus primeros 100 días lo que representó un récord histórico. Su actuación en estos cien días fue imprescindible para reactivar la economía estadounidense. La imagen de la marca política Roosevelt, con la que gobernó buena parte de sus larga estancia en la presidencia, (fue antes del límite de los 2 mandatos) se construyó durante esos cien días.

Una elección representa la acumulación de un capital político (Bourdieu, 1973) por parte de un líder y de un partido de gobierno. Esta acumulación se produce por una redistribución del mismo en detrimento de un sector derrotado que de todos modos nunca pierde del todo y en sentido contrario se produce una redistribución del Capital social alrededor de símbolos e identidades “ganadoras”.

Durante los primeros 100 días, se produce un alto

4 grado de efervescencia social, la movilización política partidaria y el reacomodamiento de las clases dirigente en torno al nuevo juego de poder. El discurso político de cambio de gestión debe dar respuesta a los problema heredados dando nuevos sentidos al mismo mientras que debe dar señales a amplios sectores de la sociedad de previsibilidad y confianza.

En ese período, aún los que no se interesan por la política, por lo general, miran con más atención lo que pasa en el escenario político. Si bien el pico está en la campaña y en el día de la elección, el período de los 100 días concita atención de manera transversal en toda la sociedad.

Este período configura el “modelo de la llegada” que a grandes rasgos plantea un actor político que proviene desde un afuera y promete un destino mejor.

Por medio del acto de la enunciación discursiva de la marca política podemos identificar tres tipos de destinatarios, a los cuales se dirige en simultáneo. Podemos denominarlo como un destinatario positivo, o prodestinatario, que comparte las mismas creencias, sistema de valores y lineamientos ideológicos, quien expresa su partidismo en un “nosotros”, un colectivo de identificación, que se asocia directamente con dicho enunciador. Por otro lado, el destinatario negativo, o contradestinatario, en ocasiones hasta impenetrable, el cual ejerce una lectura destructiva que intenta deslegitimar o poner en jaque la posición del enunciador, quien también puede utilizar para su beneficio el discurso opositor, para certificar el suyo y deshabilitar a su oponente. Y en última instancia podemos ubicar la figura del “indeciso”, el paradestinatario, quien expone una cierta neutralidad en el juego.

En ese período tenemos un crédito que si no lo tomamos no vuelve. Es un período único para establecer posicionamientos diferenciales, construir anclajes y establecer un vínculo emocional fuerte con los ciudadanos.

En este período el estilo de liderazgo parece fresco y novedos, el aura de victoria es todavía poderosa, y la capacidad de negociación con otros actores es muy alta. Es en esos 100 días cuando podemos consolidar la marca política, potenciarla, dotarla de atributos y significados nuevos renovar la promesa de la marca y otorgarle una centralidad excluyente en el mapa político.

Es importante analizar, para pensar esos 100 días, de donde vinieron nuestros votos y de donde no.


Los primeros cien días de un gobierno plantean cinco desafíos básicos y determinantes para el éxito de una gestión: 

1) El aprovechamiento del ‘efecto luna de miel”

2) La posibilidad de llevar a cabo medidas impopulares pero necesarias

3) Problematizar en forma precisa, la herencia, narrar e instalar un anclaje alineado con la misma y plantear una hoja de ruta verosímil y de corto plazo.

4) Registrar la demanda de visibilidad de acciones para calmar la ansiedad, gestionar las expectativas y construir esperanza

5) La construcción de un anclaje emocional que determine un estado propicio para la gestión

Esos cinco desafíos están atravesados por tres problemas


El primer problema consiste en que esos primeros cien días están atravesados por la euforia post electoral, el armado de gobierno y reparto de cargos, la sorpresa y el shock, el inventario y como todo comienzo, está lleno de tropezones, fallas e incertidumbres. Muchas veces no se toma conciencia del carácter estratégico de este período clave.

Es un atributo de estadistas reconocer lo estratégico y oportuno de la hora. Poder pensar y pensarse con una mirada de perspectiva estratégica.

El segundo problema radica, en la mayoría de los casos, en la falta de una oposición ordenada. El que gana se ordena y el que pierde se desordena y disgrega. El no tener una oposición ordenada, priva al gobierno de un interlocutor, una contraparte con poder real y torna el escenario en caótico, en un estado de anarquía donde voces sin poder parecen tenerlo, y esas voces muchas veces no tienen la responsabilidad política que tendría un partido de poder con ambiciones concretas. Esas voces pueden que no tengan capacidad constructiva pero si de daño y obstaculización.

El tercer problema consiste en que esos 100 días pasan muy rápido y si no se toma conciencia se termina la luna de miel y la mirada es otra, menos contemplativa, más demandante, escrutadora y menos paciente.


Desafíos:

1) Efecto “Luna de miel”: Se trata de un crédito que no vuelve, un período que debe ser aprovechado al máximo. Distraerse o ser sobrepasado por la vorágine puede cerrar una puerta que no se volverá a abrir. Usar bien el crédito puede organizar y potenciar de forma muy positiva los estados de los ciudadanos y el camino crítico de la gestión.

2) Medidas no populares pero necesarias: Hay medidas que se toman en este período o no se toman. En este período hay red, los medios, la oposición y las organizaciones en general, no saldrán a cruzar fuerte. Hay que dimensionar la oportunidad y actuar. Lo que en este período cuesta 10 después puede costar 100 o 1000. Lo que no se resuelve en este período crece como el reloj de un taxi.

3) Problematización: Responder a las demandas es construir el discurso.
Ese discurso debe organizar las percepciones de la realidad, para poder plantear la problematización de la misma.

Las realidades en si mismas no constituyen “el problema”, hasta que no se las organiza.
Que haya una caída fuerte del salario, crezca el desempleo, cierren pymes, la inflación de devore el poder adquisitivo del salario o un la recesión destruye la actividad, no hace que la gente salga a la calle o vote contra alguien per se.
La atribución del significado reptiliano-emocional a hechos objetivos no es unívoca. Y esa interpretación es el campo de batalla por la subjetividad. Esa subjetividad consiste en lograr el insight del sujeto de elección sobre los mecanismos de causa-efecto de políticas y problemáticas, aún las no tipificadas.

El proceso de construcción del reason why del problema es:

a) Diagnóstico del problema y nominación.

b) Corporización de los actores e intervención de los mismos en el proceso problematizador en términos de causa y efecto
c) Acción, expectativa, solución

El Naming del problema

Hay cosas que existieron siempre: el bullyng, el grooming, las start ups, etc. Pero recién cuando las denominamos, podemos darle entidad y operar sobre ellas en el plano de la realidad. El naming del problema debe constituirse en significante y conectar heterogeneidades diversas para poder ser horizontal, en lugar de "divide y vencerás", decimos, "agrupa y vencerás" el problema debe aglutinar, juntar, hacer confluir
El problema debe tener un nombre, y los actores también.
Instalado el problema en el imaginario y en la agenda, resulta ineludible para todos los sectores de la vida política y social, y los nombres, tanto del problema como de los actores, pasan a ser asumidos por todos los jugadores. De eso se trata la hegemonía cultural.
Hay un problema, no es producto de los desastres naturales o que pasaron cosas, o culpa de otro, hay causas y responsables, hay soluciones.

4) Visibilidad y satisfacer expectativas: la comunicación completa la acción, la perfecciona, la resignifica. Actuar y comunicar, en realidad, comunicar y actuar, aunque parezca raro. Como un médico que administra un tratamiento, y a la vez le construye al paciente la narrativa que mejor se adapte a las necesidades operativas, con el fin de maximizar el efecto de ese tratamiento. Hacer y a la vez tener contenta a la gente para que nos deje hacer, esté predispuesta y experimente sensaciones alineadas con nuestra estrategia. Agenda, imagen y narrativa. Ponerle un nombre, una marca a los proyectos le da sentido, un posicionamiento en la cabeza de los ciudadanos. Actuar sin comunicar o comunicando en forma ineficaz, es tan disfuncional como comunicar sin actuar. Las acciones y las medidas, no pueden autonarrarse ni autodifundirse masivamente; y no pueden construirse a sí mismas valor en el imaginario de la gente a través de capital simbólico. La autopista no es una autopista, es la condición de posibilidad para que Marcos pueda vender sus productos en más lugares, para que Pablo pueda volver más temprano del trabajo a jugar con pablito, para que Tomás pueda ir a ver a la novia, Pedro a sus hijos, y Alejandra pueda conseguir un trabajo de calidad a 50 km de la casa.
La información define estratégicamente a la acción, porque la direcciona proyectando intencionalidad. La define tácticamente porque le da significación y valores y sus efectos disparan significados. Y la define vectorialmente, porque la direcciona en términos de difusión y destino, llevándola a donde queremos que llegue.
Este direccionamiento de la comunicación es cualitativo porque determina el que, y cuantitativo porque dice a quienes y a cuantos llegar.


5) Construir un anclaje emocional eficaz: En 1998 Eduardo Duhalde era para muchos, un barón del conurbano con vínculos con el narcotráfico, un político mafioso y un exponente de lo peor del peronismo.
En 2003 Duhalde era para la gran mayoría de los argentinos, un estadista, un piloto de tormentas, un hombre mesurado, inteligente, un tiempista, y alguien que seguramente pasaría a la historia como un gran presidente, que sacó al país de su peor crisis.

En 2006 Duhalde era para muchos un barón del conurbano, vinculado con factores del narcotráfico, un político mafioso y un exponente de lo peor del peronismo.
No fueron muchos ni significativos los cambios que realizó Duhalde en su vida adulta mayor. Lo que se modificó fue su marca política, su posicionamiento, las percepciones, los significados que proyecta esa marca, y constituyen el anclaje marcario político y social de la misma. La memoria es el último recuerdo poderoso que adquirimos, no todo lo que vivimos. El poder de ese último recuerdo, es el que constituye el anclaje.
Un anclaje es una percepción fundada y construida en una ponderación conceptual, dentro de un estado de gran intensidad, de experimentación de sensaciones con fuerte solicitación simultánea del intelecto, del cuerpo y del espíritu. En este período resulta estratégico construir los anclajes básicos que nuestra estrategia comunicacional necesitará a lo largo de la gestión.

Los primeros cien días configuran un dispositivo constructivo de la marca política y su articulación transaccional inicial con el sistema político, con el poder real y con los constructores de la subjetividad, que determinarán gran parte del posicionamiento de la marca política y la gestión gubernamental.


Rubén Weinsteiner

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