miércoles, 30 de junio de 2021

Voto joven: discurso de poder, sustitución y deseo



Por Rubén Weinsteiner

 

Surge en el debate intelectual a nivel global, la pregunta acerca de si está teniendo lugar un corrimiento del voto joven, en términos de su apoyo a fuerzas que portaban marcas políticas vinculadas al progresismo, centro izquierda y ciertas formas especificas y locales de populismo; hacia otras latitudes del mapa de las ofertas políticas, hacia la “antipolítica” más o menos indignada, o hacia un repliegue ombliguista del primer metro cuadrado.

Llamamos voto joven a los votantes que se ubican entre 16 y los 34 años. Para tener en cuenta la importancia de estos votantes a la hora de definir una elección, pensemos en el 3% promedio país, aproximadamente que representa el segmento de nuevos votantes de 16 y 17 años, y los 38% que totalizan el segmento 16-34. Obteniendo el 50% de ese segmento, es decir 19 puntos, es game over en cualquier elección. De hecho fue lo que ocurrió con Obama, que obtuvo el 66% del voto joven en 2008 y el 60% en 2012, corrigiendo todos los déficits que tenía en los sectores, medios, voto hispano, voto judío, voto evangelista, soccer moms, etc.

 

Rebelión y sustitución

 

La rebelión y la sustitución, son los factores constitutivos del sistema de preferencias joven.

La pauta de la rebelión en los jóvenes es funcionalmente constante pero históricamente cambiante.

Es decir si analizamos diferentes etapas históricas, vemos que los jóvenes se rebelan y plantean la vocación sustitutiva, pero cambia contra que, y que quieren cambiar.

Para analizar el posicionamiento de los jóvenes en determinada etapa histórica, hay que tener en cuenta la pauta de rebelión en función de las condiciones objetivas de poder y contra poder.

 

Alemania y España dos casos contrapuestos

Ningún movimiento estudiantil o juvenil estructurado se alzó en la década de 1930 contra el nazismo en Alemania o contra el fascismo en Italia. Los jóvenes como colectivo, se podría decir que apoyaron o por lo menos acompañaron estos procesos. Los trabajadores alemanes e italianos apoyaban a los socialdemócratas, a los liberales o a los comunistas, y se mostraban fuertemente hostiles hacia los nazis y fascistas. Los jóvenes sin embargo nutrían las marchas y muestras de fuerza de estos movimientos. Incluso los jóvenes intelectuales no se opusieron enérgicamente como lo hicieron los trabajadores, a Hitler y a Mussolini.

Esta capitulación de los intelectuales jóvenes fue voluntaria y no existieron focos de resistencia significativos como los que se desplegaron entre los trabajadores.

En España con el triunfo de Franco, el escenario  fue exactamente el opuesto. Cuando la elite militar se enfrentó a los intelectuales, los jóvenes opusieron una feroz resistencia.

En 1926 surgió un movimiento estudiantil para combatir a la dictadura de Primo de Rivera. El líder estudiantil Sbert, fue deportado a Mallorca, y en 1930 los estudiantes apedrearon la casa del dictador. La Universidad de Madrid fue clausurada, y el 22 de diciembre, una huelga estudiantil, fue uno de los factores que determinaron la caída del dictador Primo de Rivera. Sbert volvió victorioso y lideró la lucha para modernizar los planes de estudio, lograr la libertad en el aula, y liberar de restricciones medievales los ámbitos frecuentados por los jóvenes. Estas luchas foguearon a los jóvenes en la calle, enfrentando a la guardia Civil, de hecho, cuando esta generación fue a la guerra civil en 1936, ya tenía varias batallas en su haber.

Los jóvenes españoles se enfrentaban a un orden parecido aunque no tan brutal como el que se constituía en Italia y en Alemania, sin embargo el comportamiento de los jóvenes en ambos casos, fue diametralmente opuesto.

Los nazis y los fascistas, más allá de las las aberraciones propuestas y cometidas, supieron aumentar las tensiones del conflicto generacional, desautorizando a los mayores ante los jóvenes, cosa que el franquismo no hizo, sino todo lo contrario. El Franquismo puso en valor la autoridad paterna, instituciones como la familia, y tradiciones antiguas.

El nazismo y el fascismo plantearon un esquema tribal hacia los jóvenes La tribalidad alude a la identidad social del joven. Los adultos mayores pueden, si quieren estar solos, para los jóvenes es más difícil, un joven va a la escuela, a la universidad, a un club, hace deportes, se junta en la esquina, integra grupos, y en esos marcos organizacionales se define identitariamente el sistema de valores y preferencias del joven.

El franquismo estructuraba su esquema de valores de manera celular, con la familia como núcleo, la parroquia, el barrio y las ciudades como continentes. La tribu no era contemplada por la narrativa franquista.

La narrativa nazi-fascista apuntaba a que los mayores habían errado el camino, se habían equivocado, se habían rendido en el caso alemán, y habían aceptado en Versalles condiciones humillantes que condicionaban las posibilidades de desarrollo de los jóvenes, y había que cambiar el orden y los jóvenes debían encarar esa rebelión. La narrativa franquista sostenía que los problemas habían surgido porque los jóvenes habían abandonado el camino de sus mayores, la tradición y los valores, y había que retomar el camino de los padres y abuelos.

Los nazis y los fascistas le planteaban a los jóvenes una lucha contra un enemigo poderoso, con final abierto, algo que moviliza fuertemente a los jóvenes. El franquismo le proponía a los jóvenes ser como sus padres, no agitar el avispero, ya que lo que ellos hacían estaba mal.

La pauta de rebelión de los jóvenes españoles, no se constituía en una disputa por el sentido acerca de grandes problemas sociales, sino como reacción al autoritarismo vertical del establishment y los mayores.

 

Tensión y sustitución

La tensión entre pautas propias y normas ajenas en los segmentos jóvenes, sobredetermina la necesidad de la mutación. El joven pone en emergencia conductas “asociales”, que violan normas, y que muchos viven y practican subterráneamente.

Pautas de rebelión constantes y coyunturalmente cambiantes

La pauta de la rebelión en los jóvenes es funcionalmente constante, es decir, los jóvenes buscan cambiar y sustituir como estrategia de inserción, proyección y supervivencia. Por eso la rebelión y la protesta se mantienen constantes, como la identificación con los factores mas disruptivos de la sociedad, buscando luchas contra enemigos poderosos y con final abierto.

Esa pauta de rebelión es históricamente cambiante, y depende que lo está instituido como conservador, preservador del orden constituido y bloqueador de cambios, sustituciones, y del ingreso de los jóvenes a instancias de potencialidad de acción.

La pauta de rebelión se constituye en función de lo que obtura el recambio, con la impronta de la nueva generación

 

Marcas políticas y discurso de poder

Para contener, acumular y plantear un discurso de poder hace falta constituirse en marca política.

La diferencia entre ser una marca política y no serlo es la diferencia que hay entre que algunos quieran lo que vos tenés y que vos tengas lo que muchos quieren. Entre ser un rockstar que muchos aplauden y ser un líder que propone lo que muchos desean

Discurso es organizar las percepciones. Poder es revelar potencialidad de acción. Por los tanto discurso de poder es organizar las percepciones en la cabeza de la gente en función de instalar la percepción acerca de una determinada potencialidad de acción en función de las demandas. En función de canalizar la rebelión y habilitar la sustitución.

Este discurso negocia y crea lealtades en función de una promesa de marca. Responder a las demandas de rebelión y sustitución es construir el discurso de poder en el voto joven.

La rebelión implica enfrentar un poder real constituido, que obtura el cambio. Ese no-cambio perpetúa problemas que afectan la vida de los jóvenes y cuya solución se constituye en demandas.

 

Problema y deseo

Plantear los problemas, nominarlos, referenciar a los actores y presentar soluciones, conforman la hoja de ruta de la convocatoria a la sustitución.

Estructura de la problematización

1) Construcción de "el problema"

2) Agrupación de realidades heterogéneas en torno al significante

3) Naming

4) Actores

5)Solución

El "problema" es el insumo estratégico en la construcción del discurso de poder de sustitución. La solución al problema conforma el deseo del sujeto de elección.

El deseo es el rey, la demanda es un deseo, el miedo es un deseo de que algo no pase. El deseo supera a la necesidad, que es apagar un incendio y también supera a la fantasía, ya que esta es la construcción de una realidad imaginaria que no pensamos llevar a cabo. Cuando decidimos llevarla a cabo, deja de ser una fantasía para convertirse en un deseo.

Si entendemos la profundidad del deseo y construimos un discurso de poder en función de él, podemos ser continente, negociar y crear lealtades, en base a un lazo emocional y a una promesa de marca de hacerse cargo, proponiendo la construcción de una realidad posterior, no en términos temporales, sino en términos estructurales, que no discuta ni niegue, sino que obsoletice la realidad actual y naturalice el deseo  de los jóvenes.

Rubén Weinsteiner

martes, 16 de marzo de 2021

Marcas 5.0

 


La marcas 5.0 son dispositivos que disparan significados a la cabeza de las personas y están presentes en el minuto a minuto, mutando, desafiando y anticipando necesidades y deseos.

 

Por Rubén Weinsteiner

 

Si miramos el top ten de marcas más valiosas de hace 15 años, nos vamos a encontrar con Total la petrolera liderando, Coca Cola, Toyota, Sony etc, y demás marcas que ostentaban notables inventarios, importantes instalaciones y trayectorias extensas.

Esas marcas habían recorrido un largo camino en el tiempo, podían exhibir galpones repletos de mercaderías y oficinas, depósitos, sucursales, a  lo largo y ancho de todo el mundo.

Si miramos hoy el top de marcas más valiosas nos vamos a encontrar con Amazon, Apple, Google, Netflix, Ali Baba, Facebook, Whats app, Airbnb, etc.


Estas marcas que lideran el ranking, a diferencia de las anteriores, tienen como principal activo de valor, no ya el poder mostrar mercaderías, depósitos repletos, oficinas lujosas, trayectorias de años de recorrido, sino, su principal fortaleza consiste en ocupar un lugar en la cabeza de la gente en el minuto a minuto.

 

De la Web 1.0 a la Web 5.0

La Web 1.0, que surge en un mundo 1.0, era una Web unilateral, una web donde las pantallas emitían ya sea TV, computadoras o medios gráficos y las personas pasivamente escuchaban, miraban y leían, sin poder emitir palabra. Es más, para poder escuchar la radio o ver y escuchar la TV había que hacer silencio. No había Feedback, no se interactuaba. No había que explicar nada y la comunicación construía percepciones que eran invisibles para el mainstream, más allá de los humores sociales que se vivenciaban.

 La Web 2.0 planteo el eje social, y a través de los talksbacks, las redes, los comentarios, los podcasts, se instaló la bidireccionalidad. Ya no era tan fácil instalar concepciones, creencias, valoraciones y humores, porque el otro, muuuuy asimétricamente, podía responder. Aparecen los prosumidores, consumidores y productores de información.

 La Web 3.0 planteó un cambio en la correlación de fuerzas. La información que generaban las personas de a pie, era mucho mayor que la que que producían los medios. Así, los influencers y y público en general ganaron visibilidad, legitimidad y poder fuego.

La Web 4.0 planteó la innovación de la ubicuidad. La Web pasó a estar en la palma de nuestra mano, pasó a ser una parte de nuestro cuerpo. No sólo para buscar un restaurante, para el Waze, para buscar el significado de una palabra o el resultado de un partido de fútbol, todo en tiempo real, sino que miramos el celular entre 190 y 500 veces por día depende la edad. Entramos al ascensor y las miradas escapan hacia el celular, en la sala de espera del dentista, en el colectivo, siempre el celular.

Para qué? Ver si nos pusieron un like en Instagram, un fav o rt en Twitter, una reacción o comentario en Facebook, un whats app nuevo o enviar un mensaje nosotros, e-mails, juegos, alertas de apps, hablar por teléfono, ver fotos y videos, o simplemente porque no queremos mirar a los que viajan en el ascensor con nosotros o en la sala de espera del médico.

La Web 5.0 nos plantea un mundo donde ese celular que nos da entrada a ese plano se convirtió en una parte de nuestro cuerpo.

Vivimos conectados. Probablemente si nos olvidamos el celular en casa, volveremos a nuestra casa a buscarlo.

No sólo es todo, sino que además, está con nosotros en todo lugar y en todo momento, y lo miramos todo el tiempo,  mientras capta y nos hace muchas promesas, por que el negocio es que busquemos, no que encontremos.. La principal promesa es llenar el vacío de cada instante de nuestras vidas. Piensen en el frío que sienten en el cuerpo si meten la mano en el bolsillo y no lo encuentran.

Es que seguimos llamando teléfono celular, a una súper computadora ultraliviana que es teléfono, cámara de fotos, equipo de música, televisor, consola de video juegos, filmadora, navegador de internet, linterna, GPS, reloj despertador, diccionario, traductor, emisor de alerta de noticias, una agenda, un acceso a nuestro home banking, una biblioteca, un mensajero instantáneo, una calculadora y muchísimas cosas más.

Ya no sólo buscamos como en la Web 4.0, calificamos y levantamos o destruimos marcas, negocios, personas, con nuestras opiniones impulsivas en tiempo real, escritas, mientras manejamos, esperamos el subte, al médico, caminamos por la calle, antes de dormir, al levantarnos, en el baño, etc. Siempre como una parte de nuestro cuerpo está ahí la interfase 5.0

 

Hoy la gente no pasa online "una gran cantidad de horas" como decíamos hace algunos años, la gente vive online, habitan la dimensión 5.0. Primero cortamos el cordón umbilical del cable con la wifi. Se acuerdan cuando entrabamos a cualquier bar, pedíamos un café, el mozo nos decía “dale” y nunca lo traía, pero estaba todo bien, porque no habíamos venido por el café, habíamos venido por la conectividad, para sentarnos a trabajar en un lugar, que no era ni nuestra casa ni la oficina. Con el salto cualitativo de los smartsphones, las tablets, y luego con los smartsphones más grandes, fuimos dejando a un lado a nuestras netbooks, y ahí la ubicuidad de la red, pasó a ser nuestra mano.

 

 

Marcas 5.0, hiperconectividad y narcisicismo

En ese entorno las marcas luchan por nuestra atención. Para ello despliegan sus estrategias en un entorno de hiperconectividad y narcisicismo, y potencian estas dos condiciones en favor de su posicionamiento.

La marcas 5.0 son dispositivos que disparan significados a la cabeza de las personas y están presentes en el minuto a minuto, mutando y desafiando necesidades y deseos.

La fortaleza central de una marca 5.0, consiste en ocupar un lugar en la cabeza, en el corazón y el minuto a minuto de cada uno de nosotros.

 

Esencia 5.0

Pensemos en Amazon, una empresa que no tiene mercaderías propias, que conecta a alguien que quiere vender con alguien que quiere comprar, igual que Ali Baba. Google conecta a productores de contenidos con consumidores de estos contenidos. Netflix igual. Facebook, Twitter, Instagram y You Tube son, por muy lejos, los medios de comunicación más grandes del mundo es el medio de comunicación, sin embargo no producen ningún contenido. Uber no tiene autos propios, ni Airbnb departamentos propios.

Estas empresas construyen su poder apoyados en sus marcas. Marcas 5.0 que instalan un chip de posicionamiento en nuestras cabezas, corazones y vidas, y disparan significados en forma constante a nuestra cabezas, corazones y vidas.

No les llevo décadas construir ese poder, les llevó algunos años y en algunos casos meses. Pero si dejaran que sus marcas sufrieran de entropía, se gastaran, enfermaran o se pusieran viejas, deberían desplegar mecanismos de homeostasis para curar, rejuvenecer y revivir a sus marcas.

 

Las Marcas 5.0 entienden mejor que nunca quien es su público

Más que hablarle a un montón de gente, las marcas hoy pueden hablarle a pocos pero que se adaptan exactamente al perfil de a quienes quieren apuntar.

Nunca como ahora existió la posibilidad de segmentar con tanta precisión. Podemos pautar exclusivamente para aquellos que juegan al golf en Chascomús o a los que les gusta el rock pesado en Trenque Lauquen.

Ya no hace falta pautar en programas de TV o Radio masivos, primero porque esos programas perdieron capacidad de convocar audiencias. Los nuevos consumidores de medios hacen pullcasting y rechazan el broadcasting. Ellos deciden que ver y escuchar en You Tube, Radio Cut y demás plataformas. Y lo escuchan cuando quieren, como quieren y skipean toda publicidad que los incomode.

Pero además nunca, las marcas supieron tanto de su audiencia. Y es que la información que las redes y portales recogen es enorme. La big data les permite a las marcas testear cualquier cosa en tiempo real. Es como si un fabricante de camisas le preguntara a sus posibles clientes, a cada rato si les gusta tal o cual camisa, antes de fabricarla.

Las marcas se nutren y van a lo seguro con operando con el enorme flujo de información acerca de necesidades, deseos y aspiraciones que se van gestando en tiempo real en sus públicos.

 

Anclajes 5.0

Las marcas 5.0 ocupan un lugar en nuestra cabeza, corazón y en el minuto a minuto como cuando nos enamoramos de alguien, que pensamos todo el tiempo en esa persona. Pero si ocurriera algo que rompiera ese enamoramiento, las marcas perderían ese lugar en nuestra cabeza, nuestro corazón y en nuestro minuto a minuto.

La marcas 5.0 se sostienen en la medida que sumen nuevos significados en nuestra cabeza, en nuestro corazón y en nuestro minuto a minuto. Significados que construyen una imagen que se consolida, cambia y se reconstruye en tiempo real.

 

Reset

En el ecosistema 5.0, de conexión permanente, sobrecomunicación, audiencias de audiencias, pérdida de control del mensaje, multipolaridad, trolls, haters, sobreexposición, pullcasting (la gente “tira” los contenidos y no se queda pasivo esperando el broadcasting de los canales), microsegmentación por variables blandas, movilidad de anclajes, de auditorías en tiempo reales, se modificaron los paradigmas, y cuando se modifican los Paradigmas, hay un reseteo general, que nos obliga  a repensar todos los presupuestos, creencias y marcos teóricos.

Las marcas 5.0 son cada vez más susceptibles a las traslaciones de anclajes marcarios, y estos movimientos se dan cada vez con mayor frecuencia y rápidez.

Facebook envejeció e Instagram es el nuevo Facebook, Netflix ya no juega solo, Apple tiene ups and downs.

La memoria es el último recuerdo poderoso que adquirimos, no todo lo que vivimos. El poder de ese último recuerdo, es el que constituye el anclaje.

Un anclaje es una percepción fundada y construida en una ponderación conceptual, dentro de un estado de gran intensidad, de experimentación de sensaciones con fuerte solicitación simultánea del intelecto, del cuerpo y del espíritu.

En 1995 Blockbuster era una de las compañías más grandes de EEUU y operaba en muchos países. Netflix comenzó como una empresa que enviaba películas a domicilio, uno pagaba 4 dólares y la devolvía el DVD por correo. Los dueños de Netflix le ofrecieron a Blockbuster, ser su “pata” tech y asociarse. Blockbuster no aceptó. Hoy Netflix está en el Top Ten mundial y block Buster cerró en 2014 su último local y desapareció como empresa.

Kodak figuró durante muchos años en el Top Ten mundial. Sacábamos fotos, las revelábamos, volvíamos a comprar rollos. El negocio estaba asegurado. Hoy Kodak es una marca que vale casi nada y que pasó de un dueño a otro por cifras irrisorias, que compran la marca para ver que hacen con ella.

En 1968, Suiza dominaba la industria de la relojería, desde hacía 100 años. Tenían el 65% del mercado y el 80% de las ganancias. En 1968, Japón no tenía participación en el mercado. En 1981, los japoneses tenían el 80% del mercado. Había cambiado el anclaje marcario. Hoy mucha gente no usa reloj y mira el celular, o usa los smartwatches y las marcas de relojes tradicionales aún las más caras, pierden mercados y valor minuto a minuto.

Se acuerdan del MSN? Quien no usaba el Messenger? Cuanto valía esa marca? Hoy vale Cero, no existe más. Se acuerdan del ICQ, ese mensajero que todos recuerdan por el ruidito, que se vendió por 400 millones de dólares, e incluso hicieron una serie sobre sus creadores? No existe más.

Esto vale para las marcas corporativas y las marcas políticas.

En 1998 Eduardo Duhalde era para muchos, un barón del conurbano con vínculos con el narcotráfico, un político mafioso y un exponente de lo peor del peronismo.

En 2003 Duhalde era para la gran mayoría de los argentinos, un estadista, un piloto de tormentas, un hombre mesurado, inteligente, un tiempista, y alguien que seguramente pasaría a la historia como un gran presidente, que sacó al país de su peor crisis.

En 2006 Duhalde era para muchos un barón del conurbano, vinculado con factores del narcotráfico, un político mafioso y un exponente de lo peor del peronismo.

No fueron muchos ni significativos los cambios que realizó Duhalde en su vida adulta mayor. Lo que se modificó fue su marca política, su posicionamiento, las percepciones, los significados que proyecta esa marca, y constituyen el anclaje marcario político y social de la misma.

  

Marcas 5.0 en tiempo real

Para una marca corporativa o política, el anclaje es un modo de asegurar la permanencia de una experiencia determinada, que fundamenta una valoración rentable.

En los segmentos jóvenes los procesos de despliegue, activación y permanencia de los anclajes, son como dijimos de referencia tribal, intensos y altamente dinámicos. Los sujetos de elección jóvenes son volubles y esperan grandes cambios. Por eso están abiertos a sustituir anclajes con rapidez. Los jóvenes siempre están a la expectativa de que algo cambie. Esas sustituciones de anclajes se alinean con las demandas que los ordenan como segmento.

Para las marcas corporativas y políticas es mucho más viable y rentable, intentar sustituir anclajes en los sectores jóvenes que en los sectores mayores.

Las marcas 5.0 no tienen un posicionamiento, lo crean y recrean en tiempo real, luchan por nuestra atención 24x24 y ante millones de productores de información, valoraciones y percepciones. Pueden hacer valer su poderío económico en términos de la reproductibilidad, pudiendo controlar en que pensamos, pero no, que pensamos de eso.

La promesa emocional y el discurso de poder de las marcas 5.0 están siempre en construcción y la evaluación del cumplimiento de esa promesa y esa potencialidad de acción, está siempre en revisión y sobredeterminada por la atomización de voces, a pesar de los trolls, bots, y medios que median.

Las marcas 5.0 pasan a valer miles de millones de dólares o nada, en cuestión de horas. Dependiendo siempre del lugar que ocupen en nuestra cabeza, nuestro corazón y nuestra vida.

 

Rubén Weinsteiner

domingo, 14 de marzo de 2021

Nunca desaproveches una crisis comunicacional



Por Rubén Weinsteiner

@marcapolitica


Es el momento de tomar las mejores decisiones que nunca hubieras tomado en la zona de confort, out of the box y sin moverse de al lado de las canillas

La gestión de una crisis comunicacional para un gobierno, una empresa o cualquier organización en general, impone el desafío de operar con paradigmas disruptivamente nuevos y bajo presión.

Lo cual es muy diferente a operar con las reglas de juego conocidas, con las que estamos cómodos, con las que los cambios no tienen un reason why y con nuestros tiempos.

Gestionar una crisis es salir abruptamente y contra nuestra voluntad de la zona de confort, y como solía decirme Emanuel Rahm, “nunca desparoveches una crisis”. En las crisis tenés claro como nunca que es lo importante, que no, que es lo central y que es lo accesorio. En una crisis cambiás los paradigmas, tomás decisiones que nunca tomarías en la zona de confort. Las mejores decisiones las vas tomar siempre en una crisis. La gestión gubernamental es el manejo de la crisis constante, donde aparecen inevitable y cíclicamente puntos críticos.

Lo que llamamos crisis son situaciones críticas dentro de una dinámica de crisis permanente.

Ante una crisis comunicacional, el primer desafío consiste en reconocer la oportunidad de salir de la zona de confort. Esa salida es una decisión que no lo tomaríamos por nuestra voluntad. Se impone mantener la calma que nos permita reconocer y entender rápido los nuevos paradigmas del escenario, y a la vez poder transformar los tiempos que nos impone ese escenario, en tiempos propios; cualquiera puede ganar al Tetris si pone pausa cada vez que baja un ladrillo, el tema es poder pensar y reaccionar eficazmente en el tiempo que nos impone el juego, porque en la realidad no hay pause.

Pensar y reaccionar, lo que llamamos repentización, es una secuencia compleja y crítica. En un reportaje al árbitro que dirigió el partido Argentina vs Rusia en el mundial de 1990 en Italia, se le preguntó si no había visto la mano de Maradona,- esta vez no había sido para convertir, como contra los ingleses en México 86, sino para salvar a su arco de un inminente gol- ante un cabezazo ruso luego de un córner, a lo que el árbitro respondió que si, que la vio, pero que no pudo reaccionar para pitar, la jugada siguió, y para cuando pensó en cobrar la mano, habían pasado 45 segundos y resultaba imposible cobrar nada. Lo que le había faltado al juez era, como dijimos, repentización, la capacidad no solo de pensar rápido, sino no reaccionar y actuar en consecuencia. El ejemplo del referí me parece interesante, porque el ve la mano, hay 50.000 personas en el estadio y millones a través de la televisión que lo miran fijo para ver que decide, y el tiene que decidir en ese segundo, y como vimos no alcanza con ver, hay que actuar.

Por eso en una crisis hay que entender rápido, pensar rápido y actuar con decisión y agresividad.

 

En términos futbolísticos, en toda crisis debemos desplegar cuatro fases

 

1)   Defender

2)   Recuperar la iniciativa

3)   Gestar el contraataque

4)   Definir

 

Ante todo contener el ataque, controlar el daño, ponerle un piso, y generar los insights en los públicos objetivos para que hagan el click tributario de nuestra postura.

Si tenés que explicar perdiste. Yo tengo que mostrarme con un gorro de Sherlock Holmes, una lupa y un piloto del personaje, y ahí todos me dirán que soy detective. Pero si tengo que explicarle a cada uno que soy detective, no funcionará. En comunicación, lo único que no podés decir es aquello que querés decir. La cuenta la tiene que hacer el otro, sino no hay victoria emocional, no se trata de convencer a nadie para que te crean que no robaste, sino de vencer emocionalmente al otro.

No se trata de negar, toda negación es una afirmación. Andá y decile a tu esposa que no te gusta su amiga Paula. No te va a creer, sino para que se lo decís.

Nunca negar, cuando negamos estamos dándole entidad, visibilizando, dándole vida a la acusación. Más que negar una realidad, se impone construir un escenario que obsoletice la acusación.

 

Las canillas

 

La realidad es multidimensional, nunca binaria y hay que descomponerla para que el abordaje pueda ser binario, que es un esquema eficaz para tomar decisiones. Es decir desagregar la realidad en escenarios chicos donde uno pueda de manera binaria construir los micro equilibrios que van a sustentar los equilibrios macro.

Esos micro escenarios yo lo pienso como si estuviera ante dos canillas, una de agua muy fría y una de agua muy caliente, y la gestión de la crisis consiste en ir abriendo y cerrando las canillas para encontrar el punto medio que me permita utilizar agua a una temperatura agradable.

Cuando se pone muy caliente cierro la caliente y abro la fría, si se pone demasiado fría abro la caliente y regulo la fría. Y esto funciona bien, pero para que funcione así, hay que tener en cuenta cuatro puntos fundamentales:

1) Hay que tener una percepción real y exacta todo el tiempo, de la temperatura del agua para saber que y cuanto abrir y cerrar. Esto es sensibilidad, capacidad de análisis e interpretación en escenarios complejos.

2) Hay que estar todo el tiempo al lado de las canillas. Para gestionar una crisis hay que estar con el dedo en el pulso la 24 horas y lo mas importante no despreciar los detalles. Los detalles son lo mas importante.

3) No inquietarse porque el agua se pone fría o caliente en forma abrupta, saber que eso va a pasar y enfocar pensamiento, reacción y acción en abrir la canilla que haga falta, y con la intensidad necesaria, sin emociones, como cuando un francotirador apunta y dispara a un blanco, si respira, tiembla, llora o se ríe se mueve el fusil y la bala no impacta en el objetivo que tenía en la mira telescópica.

4) Actuar

 

Si conseguimos establecer y consolidar los equilibrios micro, la retroalimentación entre esos equilibrios nos permitirá conseguir el equilibrio macro.

Pensemos que la comunicación es estratégica no táctica, por eso las crisis no las resuelve el escalafón táctico, y tengamos siempre presente, que la táctica nunca puede resolver los problemas estratégicos.

Para resolver las crisis, al lado de las canillas se tiene sentar siempre el estratega comunicacional junto a las cabezas de la organización, para poder reaccionar, en tiempo real, de manera proactiva, reactiva y correctiva sin ruidos en los flujos de comunicación decisoria.

En la medida que asociemos la comunicación al plano estratégico, mas que a la instancia táctica, vamos a poder comunicar antes de hacer, pasando del hacer- comunicar al comunicar-hacer, saliendo de la rutina del bombero de correr para apagar incendios, aplicando esa energía para virtualizar escenarios receptivos para nuestras acciones, direccionando comunicación y acción en forma congruente, y así establecer mediante espacios cada vez mas horizontales, una comunicación cada vez mas permanente.

 

La acción de oro

Un gran apagón  se produjo en New York en los sesentas, la gente ardía de furia, miles pedían la baja del servicio y pensaban migrar hacia las compañías de luz de la competencia. Cuando volvió la luz el presidente de la compañía apareció por TV, en el espacio mas visto, miró fijo a la cámara con un primerísimo plano que llenaba toda la pantalla con su cara y con voz pausada y grave dijo: “Esto que pasó fue muy grave, cometimos errores, Uds, tienen razón y lo estamos solucionando, yo les garantizo, que esto nunca mas va a pasar, se quedó mirando a la cámara y de repente apareció una mano que estrelló un pastel de crema en su cara,  como en en los tres chiflados. El presidente de la compañía se limpio y dijo: “ya está”.

La pérdida de clientes fue insignificante, la gente escuchó “me equivoqué” Uds. tienen razón” y “se vengaron”. La conducta mas primitiva e instintiva es explicar y poner el problema en otro lado, muy pocos admiten errores, por eso comunicacionalmente, el receptor se defiende de esa estrategia. Al Capone cuando fue detenido por evasión de impuestos y luego condenado por los crímenes mafiosos, lo consideró una injusticia, el se defendió diciendo que le daba trabajo a mucha gente.

Es por eso que no existe estrategia que desarme mas la furia y la crítica que el admitir un error, y servirle al damnificado “el placer de la venganza” en una bandeja de plata desarmando el enojo.

 

Rubén Weinsteiner

@marcapolitica

Public Affairs

Navigating the intersection of markets, governments, policy, politics and public opinion is an increasingly challenging and important role for management teams and boards of directors. Operating in major political capitals and key emerging markets, Weinsteiner Consulting helps organizations set strategies to engage with public policy stakeholders in compelling and effective ways. We provide clients with the expertise they need to analyze, advise and deliver across these critical areas. Campaigns using media relations, digital strategies, advertising, grassroots organizing and lobbying to influence decision makers make up a public affairs initiative. Public affairs campaigns are intended to impact specific governmental actions or decisions by shaping public opinion. Weinsteiner Consulting specializes in integrated public affairs campaigns and our record of success is unparalleled.