jueves, 19 de julio de 2012

Comunicar en la Web social y ser transversal a través de la emoción

Por Rubén  Weinsteiner para Bloomberg

En la Web social se acentúan las especificidades  comunicacionales de los tres grupos principales: visuales, auditivos y kinestésicos.

Todos en distintas proporciones emitimos y percibimos desde la visualidad, la auditividad y la cenestesis. Aquellos que hablan muy rápido, configurando sus pensamientos en forma de imágenes, las ven pasar tan rápido que necesitan imprimirle velocidad al discurso, son mayormente visuales. Utilizan submodalidades del lenguaje visuales, como “nos vemos”, “blanco sobre negro” “clarísimo” para ser impactados “tienen que verla”.

Los auditivos configuran sus pensamientos “escuchando frases” hablan más pausado con buen timbre y color de voz, se despiden con un “nos hablamos”  utilizan frases como “suena bien” producen chasquidos, golpes sobre la mesa que emiten ruidos. Para ser impactados “les tiene que sonar”.

Los kinestésicos, sienten cuando construyen pensamientos, se tocan la panza, hablan todavía más pausado que los auditivos, se despiden con “estamos en contacto” tocan y necesitan sentir, “ser tocados” para ser impactados por el discurso.
Todos tenemos un componente visual, auditivo y kinestésico con un predominio de una de estas modalidades que determina el perfil comunicacional.

Los menores de 40 educados frente a la TV y con la estética de la reproductibilidad y narrativa del videoclip tienen una predisposición a la visualidad. Los mayores de 60 educados frente a la radio y a una TV menos hiperactiva, tienden a la auditividad, la cenestesis es transversal a los diferentes segmentos etarios.

Para comunicar  y dialogar con  audiencias de audiencias en la Web social, hace falta construir en las tres submodalidades,  teniendo en cuenta que la narrativa 2.0 es esencialmente emocional. Cuando analizamos el verbatim del dialogo en la Web social vemos palabras que transmiten emociones, alegrías broncas, humor, agresión, etc. La visualidad, la auditividad y la kinestesis están atravesadas por la emoción del relato 2.0.

Es difícil encontrar “asepsia y objetividad” en la Web social,  aun los que tienen un discurso público esterilizado en la política, en los medios, en las empresas, en la Web social, liberan emocionalidad.  
Este es un dato empírico, pero además vemos que el discurso despojado de emotividad no funciona en la Web social.

Para comunicar eficazmente, para gestionar una imagen, un posicionamiento, para construir una marca en la Web social,  tenemos que tener presente siempre que:
a    
    La Web social es conversación, no monólogo
  
Lo más importante es escuchar
    
Lo que dicen de mí, de mi marca personal, corporativa o política es más importante que  lo que decimos nosotros

Las conversaciones tienen lugar con o sin nosotros

Conversamos con visuales, auditivos y cenestésicos y hace falta comunicar en los tres canales
  
La ingeniería de consensos en torno a los objetivos de instalación en la Web social se construye desde la emocionalidad

    
En la Web social hay que construir una propuesta de valor,  un relato poderoso y conversar con un plan  estratégico en la mano. Las herramientas son commodities,  son la harina y los huevos para hacer la torta, y hacer la torta es otra cosa. Cualquiera puede abrir  cuentas en las redes sociales, blogs, sitios, pero eso no hace la torta.
El relato 2.0 debe contemplar los tres canales, transitarlos y ser transversal vía la emocionalidad.





miércoles, 18 de julio de 2012

Gestionar una crisis sin moverse de al lado de las canillas

Por Rubén Weinsteiner para ADN

La gestión de una crisis comunicacional para una gestión de gobierno,  impone el desafío de operar con paradigmas disruptivamente nuevos y bajo presión. Lo cual es muy diferente a operar con las reglas de juego conocidas y con nuestros tiempos.
Cuando gestionamos una crisis comunicacional, el principal desafío consiste en mantener la calma que nos permita reconocer y entender rápido los nuevos paradigmas del escenario, y a la vez poder transformar los tiempos que nos impone ese escenario, en tiempos propios; cualquiera puede ganar al Tetris si pone pausa cada vez que baja un ladrillo, el tema es poder pensar y reaccionar eficazmente en el tiempo que nos impone el juego, se requiere precisión en velocidad,  porque en la realidad no hay pause.

Pensar y reaccionar es una secuencia compleja y crítica

En un reportaje al árbitro que dirigió el partido Argentina vs Rusia en el mundial de 1990 en Italia, se le preguntó si no había visto la mano de Maradona,- esta vez no había sido para convertir, como contra los ingleses en México 86, sino para salvar a su arco de un inminente gol- ante un cabezazo ruso luego de un córner, a lo que el árbitro respondió que si, que la vio, pero que no pudo reaccionar para pitar, la jugada siguió, y para cuando pensó en cobrar la mano, habían pasado 60 segundos y resultaba imposible cobrar nada.
Lo que le había faltado al juez era repentización, la capacidad no solo de pensar rápido, sino no de reaccionar y actuar en consecuencia. El ejemplo del referí me parece interesante, porque el ve la mano, hay 50.000 personas en el estadio y millones a través de la televisión que lo miran fijo para ver que decide, y el tiene que decidir en ese segundo, y como vimos no alcanza con ver, hay que repentizar y actuar.
Por eso en una crisis hay que entender rápido, pensar rápido y actuar rápido.
Pensar la crisis, nos ayuda a entender que en realidad, lo que llamamos crisis son situaciones críticas dentro de una dinámica de crisis permanente.

La gestión es el manejo de la crisis constante, donde aparecen inevitable y cíclicamente puntos críticos. La realidad es multidimensional, y hay que descomponerla para que el abordaje pueda ser binario. Es decir desagregar la realidad en escenarios chicos donde uno pueda de manera binaria construir los micro equilibrios que van a sustentar los equilibrios macro.

Esos micro escenarios yo los pienso como si estuviera ante dos canillas, una de agua muy fría y una de agua muy caliente, y la gestión de la crisis consiste en ir abriendo y cerrando las canillas para encontrar el punto medio que me permita utilizar agua a una temperatura agradable.
Cuando se pone muy caliente cierro la caliente y abro la fría, si se pone demasiado fría abro la caliente y regulo la fría. Y esto funciona bien, pero para que funcione así, hay que tener en cuenta cuatro puntos fundamentales:
1) Hay que tener una percepción real y exacta todo el tiempo, de la temperatura del agua para saber que y cuanto abrir y cerrar. Esto es sensibilidad, capacidad de análisis e interpretación en escenarios complejos.
2) Hay que estar todo el tiempo al lado de las canillas. Para gestionar una crisis hay que estar con el dedo en el pulso la 24 horas y lo mas importante no despreciar los detalles. Los detalles son lo mas importante.
3) No inquietarse porque el agua se pone fría o caliente en forma abrupta, saber que eso va a pasar y enfocar pensamiento, reacción y acción en abrir la canilla que haga falta, y con la intensidad necesaria, sin emociones, como cuando un francotirador apunta y dispara a un blanco, si respira, tiembla, llora o se ríe se mueve el fusil y la bala no impacta en el objetivo que tenía en la mira telescópica.
4) Actuar

Si conseguimos establecer y consolidar los equilibrios micro, la retroalimentación entre esos equilibrios nos permitirá conseguir el equilibrio macro.

Pensemos que la comunicación es estratégica no táctica, por eso las crisis no las resuelve el escalafón táctico, para resolver las crisis, al lado de las canillas se tiene sentar siempre el estratega comunicacional junto a las cabezas de la organización, para poder reaccionar de manera proactiva, reactiva y correctiva sin ruidos en los flujos de comunicación decisoria.

En la medida que asociemos la comunicación al plano estratégico, mas que al escalafón táctico, vamos a poder comunicar antes de hacer, pasando del hacer- comunicar al comunicar-hacer, saliendo de la rutina del bombero de correr para apagar incendios, aplicando esa energía a construir escenarios receptivos para nuestras acciones, direccionando comunicación y acción en forma congruente, y así establecer mediante espacios cada vez mas horizontales como la Web social, una comunicación, un diálogo cada vez mas permanente.

Rubén Weinsteiner

Public Affairs

Navigating the intersection of markets, governments, policy, politics and public opinion is an increasingly challenging and important role for management teams and boards of directors. Operating in major political capitals and key emerging markets, Weinsteiner Consulting helps organizations set strategies to engage with public policy stakeholders in compelling and effective ways. We provide clients with the expertise they need to analyze, advise and deliver across these critical areas. Campaigns using media relations, digital strategies, advertising, grassroots organizing and lobbying to influence decision makers make up a public affairs initiative. Public affairs campaigns are intended to impact specific governmental actions or decisions by shaping public opinion. Weinsteiner Consulting specializes in integrated public affairs campaigns and our record of success is unparalleled.